题图@东方IC

2015年，杨浩涌离开与58同城合并后的赶集网，投入到新的项目——瓜子二手车当中。

这是一个朝阳产业，随着中国的汽车保有量越来越大，越来越多车辆进入二手交易市场。但同时这又是一个竞争激烈的市场，大玩家很多，有的甚至已经做到10亿、20亿美元估值的规模。

杨浩涌是一个十几年的连续创业者，创立的第一家企业是赶集网。当时，赶集网在市场上的竞争对手是58同城，双方之间战争打得辛苦惨烈，就像很多其他行业一样，第二名追赶第一名，过程总是充满痛苦。

为了想清楚仗怎么打，杨浩涌看了很多书，包括《定位》、《商战》等。之后，他接触到特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆，决定与特劳特公司合作，为赶集网找准定位，实现反超。

定位理论诞生于1969年，杰克·特劳特供职于通用电气时期。那一年，特劳特先生发表文章，预言通用电气进军电脑领域必将无功而返，因为当时“电脑”这个词已经被IBM占据。后来的事实是预言成真，通用电气在电脑行业铩羽而归。

但当杨浩涌和特劳特公司好不容易找到一个差异化定位，准备以“招聘”为切入点去跟对手竞争，眼看着新战役就要打响时，赶集网和58同城在资本的撮合下合并了。

就这样，在赶集网没能合作成的理论，被杨浩涌和邓德隆应用到了瓜子上。那么，究竟如何才能通过定位从市场撕开一道口子，实现后来居上？更重要的是，如何通过定位，获得一种日积月累、不断叠加的复利的力量，让护城河越挖越深？

近日，定位理论50周年全球盛典在上海外滩半岛酒店举办。特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆（图右）与车好多集团CEO杨浩涌（图左），就瓜子二手车与毛豆新车网在战略制定与执行中的关键节点进行了精彩复盘。

“没有中间商赚差价”怎么来的

对于“没有中间商赚差价”这一定位的价值，杨浩涌曾经给出过答案：10亿美元。很多人并不理解。就这一点，杨浩涌和邓德隆在现场进行了深入解读。

“战略和定位都是取舍，选择一个东西的时候会放弃很多东西，不要期望一个东西刚开始的时候就是完美的，但它一定有特别强的一点，当然，这同时会带来很多的缺点和弱点。定位还是要跟用户的痛点连到一起。”邓德隆说。

在二手车行业，用户对价格非常敏感，又常常会遇到两个问题，价格不透明，质量难以得到保证，这样的痛点一直存在着。

看准机会的瓜子，选择以C2C（个人与个人之间交易）模式作为切入点。C2C有明显的优点，但有一个很大的弊病是麻烦，在交易前，需要卖家在线下带着买家看，销售还要陪同，看了之后，不满意不成交就白看了，这样，买卖双方都会觉得麻烦。

也正因为如此，一开始，瓜子二手车的C2C交易效率并不高，但杨浩涌团队和特劳特公司还是坚信这个模式可以创造价值。

经过对用户和行业痛点的洞察和分析，双方为瓜子确定了“二手车直卖”的定位，差异化价值是“没有中间商赚差价”。

“所有的体验本身只是一个客观事实，但你是在一个什么样的范畴、什么样的概念下去看这些客观事实，它的意义可能就不一样。以当时现有的‘有中间商’的交易标准来判断，这个过程就成了很麻烦的负面体验。”邓德隆说。

“但是，当企业用‘直卖’这个概念来统筹其所有的运营活动，当用户知道这个企业立志要为他们创造一个‘没有中间商赚差价’的交易平台，把那些不透明的、加价的环节完全去掉时，即用户用新标准来看这些体验时，他会理解并支持你，给你机会。这些麻烦的看车过程，正是为用户在创造另一种价值的合理的过程。这就是赢得用户的心。” 邓德隆说。

为了建立“没有中间商赚差价”这个定位，瓜子第一步做到的是让价格完全透明，买家看见这辆车时，能够同时看到卖家的价格。另外，消费者在瓜子的平台上能看见好多车，会比价，比完之后再下单。

但瓜子毕竟定位于直卖（C2C），因此必须解决交易过程太麻烦这个最大的问题。瓜子的第二步，是在非常深入地做过探讨之后进行了战略升级，推出了一个“保卖服务”——主要是通过算法定价帮消费者省去很多不必要的麻烦。

用算法去定价以后，成交量从一开始的每月几百台，到现在每月的几万台。

另外，瓜子还在全国开出上百家严选直卖店，小的有4万平米，大的超过6万平米，价格完全透明，瓜子收了多少钱也完全是透明的。

“早期的时候，你进入一个市场，一定要像一个钉子，要特别犀利才能扎进去，你不用太在乎自己的缺点，先扎进去，后续再做调整，进行升级。”杨浩涌说。

杨浩涌认为，瓜子后来所有的升级，都是围绕着“没有中间商赚差价”这个核心价值进行的，任何时候都没有去破坏这件事情，这是瓜子的势能越来越高的核心原因。

经过4年的努力，现在买卖双方在瓜子的体验跟最初已经完全不可同日而语。瓜子改变了人们的买车方式，也改变了整个行业格局。比如，杨浩涌透露，在获客成本上，瓜子比同行的一半都不到，60%的流量来自于自有，这节约了巨大的成本。尽管瓜子每年还是花费10个亿的广告费去做宣传，但是摊到现在的交易量上，获客成本远远比竞争对手低很多。

“心智，不是一个虚的东西，它是可以量化的。我们每个季度都会在调研时问消费者：买卖二手车时首先会想到谁？在没有提示的情况下，10个人中有6个人说我会去瓜子看看。这是一个非常大的护城河，也是一个很大的、很难被替代的财富。”杨浩涌说。

“当企业有了一个范式，或者说有了一个定位以后，事实的意义和价值会改变，这种改变是企业创造出来的，‘没有中间商赚差价’是这样一种范式。”邓德隆说。

“变”与“不变”的辩证关系

定位帮助作为新玩家的瓜子在二手车行业抢占了市场，打开了局面，占据了有利位置，但市场在变，企业自身发展在向前，这意味着战略也需要随之升级。

但究竟如何变？在变与不变之间，如何抉择？

杨浩涌团队基本上每个月都会和特劳特团队碰面，讨论瓜子下一步应该怎么办，为此，经常发生一些激烈的争吵。

杨浩涌回忆，2017年初，瓜子估值大约20亿美元，有一家同行估值是25亿美元，双方竞争非常惨烈。同行找了瓜子所有的投资人，说要融到瓜子无钱可融。

那年春节，定位“直卖”的瓜子面临一个重大决定——是否跟进B2C。

互联网通常赢家通吃，只有数一没有数二，每一场战争都是生死之战，非常痛苦。

杨浩涌团队跟特劳特团队做了激烈的讨论，最后决定不做B2C，因为当时的瓜子，定位还没有站稳，这是“不变”。

不过，随着瓜子牢牢站稳了二手车行业领导者的位置，最近做了两个大动作。

一是全国购，把瓜子线下所有的车，包括用户的车收进来，放在平台上向全国开放，打消地域差价，帮消费者省钱。

另一个是刚刚推出来的开放平台，邀请车商进入平台，平台对车辆进行质量上的保护和价格上的监测，为消费者提供更多的选择。并且，瓜子提供物流、金融、保险，车出了问题，平台帮消费者退。

全国购也好，开放平台也罢，或多或少都涉及很多小B端，在某种程度上，是让车商介入了。但今天的瓜子已经是行业第一，不同于2年半之前，可以“变”了。

杨浩涌说，和特劳特的互动很有意思。特劳特的报告一个字都不能改，他和团队有时候也会说凭什么？尽管奋力争取过，但是90%的情况是特劳特被说服了。不过，偶尔也有特劳特被说服的时候。

比如，还是在2017年，有一个对手模仿瓜子的广告语，做一个广告“没有黄牛赚差价”，流量起得非常快，滴滴后来还投了它。

特劳特坚持认为，原来的配方“没有中间商赚差价”一定能打败对手。杨浩涌的直觉是，对手已经咄咄逼人，逐步向瓜子靠拢。在一番非常激烈的讨论后，双方达成共识，随后6个月，瓜子的战略目标是把对手甩开，于是在广告语上加了一句最后被对手起诉的话，叫“成交量遥遥领先”。

被起诉是事实，但这句话也很管用，5个月时间，瓜子就拉开对手三四倍的规模。

杨浩涌说，这也是一种“变”与“不变”。因为双方是伙伴，争吵的过程是交流，是互通信息，是合力把战略做好。

“做重大战略决策时，一定要充分激发各种不同的意见，捕捉到每个人的视角，大家共同创业。我们讲叫‘打乒乓球’，我这一把抽过去你要抽得回来，总是我抽，而你抽不回来，就不好玩了，这场球不精彩，水平不高。”邓德隆说。

创业者该如何把握战略节奏？

2017年，新车行业里有一个兴起的领域叫融资租赁。即平台把车交给用户，开了三年之后用户把车还给平台。这是一个非常灵活的用户用车的方式。在美国市场，这个细分赛道大概占到新车比例的40%。

当时，有一家公司通过这个模式进入市场，发展迅猛。从终局来看，如果这家公司最终做到了100万台车的规模，三年之后这些车在它的平台上流通，它就是一个100万台二手车的公司。从终局倒推，瓜子必须进入这个领域。杨浩涌说，他在做瓜子的第一天就知道有一天一定要做新车，但没想到这一天来得这么快。

于是，2017年，车好多集团推出了毛豆新车网，并融了2亿美元，组建团队做新车。而这，又是另外一种“变”，为了一个多定位协同的生态。

毛豆现在扮演的角色更多是防御，长期以旧换新，未来还有更多的协同效应。但如果不去做毛豆，二手车的来源就被截流了。但只有先在二手车领域获得领导地位，瓜子才有势能和资源把新车业务做起来。

“浩涌的战略节奏把握得非常好。2015年刚谈完瓜子的战略，我问他用多长时间拿下。他说争取用4个月结束战斗，把我吓得从椅子上掉下来。对手已经是估值20亿美元的公司了，我们还没开始，他居然说用4个月结束战斗，这是何等气魄！现在，毛豆再下一城，毛豆仅仅是2017年推出的，目前又成为了融资租赁买新车第一平台。”邓德隆说。

从瓜子到毛豆，带来的战略启示：对创业者来说，由于现在科技与商业基础设施太发达了，对手能从四面八方攻击你。所以，创业者一定要用最短的时间集中资源，把主导的战争打完，然后快速投入下一场战争。

特劳特管这种打法叫战略节奏的设计，互联网和传统行业都一样。首先选一个自己能够迅速拿下的高地先拿下，占得这个高地了，再去快速发展更多的定位，构筑起一个多定位协同的生态体系。

定位是一种日积月累的复利力量

今年是定位理论50周年，虽然比起一个企业基业长青，一个理论基业长青会更容易，但能做到50年，依然是一个让人很羡慕的事情。

任正非曾说，“可能很多企业最早的时候都是为了活着”。这句话引发了很多企业家、创业者的共鸣。对很多企业来说，市场竞争非常激烈，任何一个小的错误都可能导致摔一个大跟头，而且，很多时候，市场不给机会回头调整。

百年基业长青对大多数中国企业来说略显遥远，更现实的话题可能是如何通过定位构建自己的护城河。

邓德隆认为，一把手的主要职责是找定位、找人、找钱，任何伟大的公司要想伟大，都得把优先顺序排列为找定位、找人、找钱。“马云讲‘客户第一，员工第二，股东第三’；任正非说‘以用户为中心，以奋斗者为本，坚持长期奋斗’。说的都是同一道理。”

杨浩涌认为，每天要去思考的事情就是贯穿企业所有的战略制定和定位，护城河在哪里？护城河来自几方面？

他的答案是，一个来自于团队，一个来自于消费者。这两个因素就是让企业走得更久、更远的持久不变的原因。

关于团队，他希望在企业竞争的过程中，创始人越来越不重要，企业需要的是这个团队能够战斗起来。一家企业能有第一代、第二代、第三代，它的文化和底蕴非常重要，因为这个基因慢慢成长起来以后，这个团队就是无边界的。

杨浩涌在做瓜子时，很多人愿意投资，就是认为他之前带领的赶集团队打过大仗，知道如何做品牌营销，知道如何打造线下铁军。这是投资人给的标签，也是促使杨浩涌团队跨行去做二手车的一个基因。

当然，也有人不看好瓜子，认为他们一定会摔跟头，但好在他们在不断学习和成长，把自己的基因变得越来越强大。

关于消费者的层面，是用户心智问题。什么时候能够把你所做的行业、所做的事情和消费者的诉求划上等号，什么时候就拥有了非常深的护城河。就像可口可乐一样，也许一百年后，它的消费者还在。即便用户喝到的某种碳酸饮料与可口可乐味道完全一样，用户还是会选择可口可乐，因为可口可乐占据了用户心智，这是每一家企业都渴望和追求的。

“所谓的定位，就是你在某个领域的护城河越挖越深，它是一个不断叠加的、日积月累的复利的力量。”杨浩涌说。